Governança em conselhos evoluiu, mas não de forma razoável, diz esta especialista Por Investing.com

Investing.com – A governança corporativa caminha em ritmo lento, com maior participação de mulheres e negros em cargos de liderança em empresas listadas na última década, mas sem qualquer evolução que possa ser considerada razoável.

Essa é a percepção de Sandra Guerra, uma das precursoras da governança corporativa no país, que concedeu entrevista ao Investing.com Brasil sobre o tema.

O especialista foi um dos fundadores do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e também foi conselheiro da International Corporate Governance Network (ICGN), a Global Reporting Initiative (GRI).

Guerra defende a adoção de ações afirmativas, o que pode ser positivo, na sua opinião, além de uma maior participação dos Conselhos de Administração, que poderiam propor metas relacionadas às questões ESG nas empresas.

“Como ele propõe metas de crescimento, de expansão geográfica, de melhor resultado líquido para a empresa, é possível associar algumas metas de diversidade a um fator de remuneração variável, por exemplo”, detalha Guerra.

“As boas práticas de governança contribuem para a geração de valor, pois mitigam incertezas que terceiros possam ter sobre a forma como a nossa empresa é governada”, reforça o especialista.

Entre as empresas listadas na bolsa de valores brasileira, B3 (BVMF:), 56% não possuem representante na diretoria estatutária e 37% não possuem presença feminina em seus Conselhos de Administração.

Estudo da “Mulheres em Ações”, elaborado pela B3, também mostra que aumentou o número de empresas que não contam com pessoas pretas ou pardas nesses dois órgãos – contrariando os princípios de governança corporativa/responsabilidade social. Na quarta edição da pesquisa, que agora inclui avaliação sobre cor e raça, das 359 empresas avaliadas, 98% informaram não ter nenhum diretor estatutário negro e 87 não tinham diretores pardos.

Assista à entrevista com o especialista:

Inv.com – A B3 informou que mulheres e negros ainda são minoria na liderança de empresas de capital aberto. Que mensagem isso passa, considerando que as ações negociadas em bolsa têm ainda mais destaque no cenário nacional?

Sandra Guerra- Há muitos anos que acompanhamos a evolução da presença de mulheres nos conselhos de administração. Houve evolução? Sim, houve evolução. Houve progresso razoável? Não. A evolução ficou bem abaixo de qualquer expectativa que tínhamos em relação a ela.

Há um conjunto de fatores que podem explicar esta situação. Chegam ao conselho pessoas que ocuparam recentemente cargos como executivos. Quando se trata do mundo dos executivos, a presença de mulheres ainda é muito baixa nas diretorias executivas e nas vice-presidências. Então, neste cenário onde se procuram assessores, há poucas mulheres, porque elas resultam de uma baixa presença no ambiente executivo. Então, esse é um dos fatores que pode nos influenciar a ter um crescimento tão lento na presença de mulheres em Conselhos de Administração.

E vejam que estamos falando de empresas listadas, que poderiam ter um nível de maturidade mais amplo em relação à diversidade. Parece-me que as empresas fechadas poderão mesmo ter uma presença acrescida nos últimos anos, comparativamente às empresas cotadas.

Eles não fazem isso por qualquer obrigação de regular ou auto-regular-se. Fazem-no porque têm consciência de que a diversidade acrescenta valor, pois cria um ambiente resultante de uma diversidade de perspetivas, o que torna o processo de tomada de decisão mais robusto, precisamente porque ideias e proposições se opõem a outras perspetivas e outras visões. E esse é um processo de decisão mais robusto.

Inv.com – Quais são hoje os principais obstáculos para reverter esta situação?

Guerra – Devemos procurar aumentar a presença de mulheres nos conselhos executivos. Temos que criar um ambiente mais favorável, criar incentivos para que essa expansão ocorra.

Existe o que se chama ação afirmativa, que creio que pode ser muito positiva. Por exemplo, se as empresas adotarem uma política de que para cada cargo executivo, na hora de ter a lista final, a short list, como é chamada, de candidatos, tenham equidade na amostra, sendo dois homens e duas mulheres para isso posição, pelo menos parte de uma amostra equitativa. A decisão que a empresa tomará no final pode ser de um gênero ou de outro, mas faz parte de uma amostra mais equilibrada. Então, este é um caminho.

Outro caminho, como vimos, é que alguns fundos sejam criados com base em metas que as empresas estabelecem para si mesmas para aumentar a diversidade.

Inv.com – O que o Conselho de Administração deve fazer para conseguir isso? Qual é o seu papel nesta frente?

Guerra – O primeiro ponto é trazer este tema da diversidade para a agenda do Conselho. Este é um tema relevante. É preciso entender a força de trabalho da organização, como ela está situada, como ela é definida não só em relação à diversidade de gênero, mas em relação à diversidade de forma mais ampla.

Com base neste conhecimento e compreensão da situação, o conselho pode propor metas. Por propor metas de crescimento, de expansão geográfica, de melhor resultado líquido para a empresa, é possível associar algumas metas de diversidade a um fator de remuneração variável, por exemplo.

Inv.com – O que pode ser considerado governança em uma empresa e por que esse conceito ganha mais importância, gerando valor para a empresa?

Guerra – A governança corporativa é um sistema que busca criar valor de longo prazo a partir de princípios. Estamos falando aqui do conceito de integridade, transparência, equidade, responsabilidade e sustentabilidade.

Então, a boa governança é um sistema baseado nesses cinco princípios que mencionei, com a proposta de criar valor de forma sustentável e buscando a perpetuidade dessa criação de valor.

Embutidos nessas boas práticas é possível ter mecanismos que cumpram esses princípios e, portanto, cuidem da geração de valor ou mesmo da não destruição de valor. Então, dou um exemplo de transparência.

Quando não há transparência em relação aos seus stakeholders, eles ficam com dúvidas sobre o que a empresa faz ou como o faz. Quando você tem incerteza, corre o risco de não criar valor ou até mesmo de destruir valor.

O papel da transparência é este, aumentar a visibilidade, reduzindo assim a incerteza e, ao reduzir a incerteza, gerar confiança. E é essa confiança que cria valor. Portanto, as boas práticas de governança contribuem para a geração de valor, pois mitigam as incertezas que terceiros possam ter em relação à forma como nossa empresa é governada.

Inv.com – Como expandir e implementar estes conceitos não só nas grandes empresas, mas nas PME?

Guerra – Até agora falávamos, essencialmente, de valores tangíveis. Então, estou falando do preço das ações de uma empresa listada que pode ser aumentado ou reduzido associado à incerteza ou confiança que tenho em relação a essa empresa.

Mas estes mesmos benefícios são observáveis ​​em empresas privadas. Quando reduzo a incerteza, atraio, por exemplo, mais profissionais para trabalhar comigo, que são motivados não só pelo salário que ofereço, mas pelo fato de ser uma empresa transparente, que trata de patrimônio, que responsabiliza seus administradores . , entre outros.

Com isso, atraio e retenho talentos que talvez não só o salário que ofereço atrairia. Dessa forma, atraio fornecedores. Vejam o que aconteceu durante a pandemia, quando as empresas se aproximaram dos seus pequenos fornecedores, anteciparam pagamentos, fizeram pagamentos, por vezes ainda não associados aos serviços, de tal forma que esses fornecedores permaneceram vivos.

O que essa empresa ganhou com isso? Ele ganhou lealdade para toda a vida. Esta pequena fornecedora jamais esquecerá aquela atitude que a salvou num período muito difícil. Então, estamos falando de valores intangíveis, da percepção de um funcionário de que é uma empresa boa para se trabalhar, de um fornecedor que eu quero ter esse cliente comigo, eu até ganho menos, mas o benefício intangível que eu tenho é tal que vale a pena.

Assim, todos os benefícios que uma empresa recebe por ter boas práticas de governança ocorrem tanto nas empresas listadas como nas empresas privadas.

Inv.com – Alguma orientação para empresas que ainda não seguem esse tipo de prática, que possam dar esses primeiros passos?

Guerra – Entendo que as pequenas empresas, que possuem baixo nível de maturidade e estão apenas iniciando suas atividades, não deveriam pensar em estruturas de governança complexas e sofisticadas.

Eu recomendaria que essas empresas refletissem sobre os princípios de governança. Onde aplico o princípio da transparência na minha empresa? Citei um exemplo de transparência com fornecedores ou mesmo com funcionários, com terceiros que me dão crédito, bancos e assim por diante para cada um dos princípios. Como isso se aplica ao meu negócio? Eu diria que uma boa compreensão dos princípios de governação pode ser o factor orientador nas melhorias de governação que as empresas podem fazer ao longo do tempo.

Eu diria que a boa governação paga-se a si mesma. Então, é por isso que deve ser modelado para o tamanho, estágio e porte da sua empresa, mas se paga porque resultará em benefícios tangíveis e intangíveis ao longo do tempo.

A jornada da boa governança deve começar de forma mais simples, mas com o tempo a empresa deve avançar em direção a melhores práticas de governança porque isso resultará em resultados ou evitará que a empresa assuma riscos, inclusive por ter um processo de decisão mais eficiente. robusto, por exemplo.